Customer centricity : faire de l’expérience client une pratique opérationnelle

À l’occasion de la Journée internationale de l’expérience client, nous nous sommes posé une question simple : que signifie être réellement customer centric dans les métiers de l’IT et du cloud ?

La réponse se joue dans les pratiques quotidiennes : prendre en compte les attentes du client, repérer les signaux faibles, relier les décisions techniques à son activité et tirer parti des retours pour faire évoluer les méthodes de travail.

Chez Claranet, nous souhaitons profiter de cette journée pour mettre en lumière les pratiques qui nous aident à intégrer la voix du client dans nos opérations.

Rendre les attentes client visibles

La customer centricity consiste à rendre les attentes, les contraintes et les priorités du client visibles dans les outils et les processus utilisés par nos équipes.

Un ticket ne devrait pas seulement décrire un problème technique. Il doit aussi permettre de comprendre quelle activité est concernée, quels utilisateurs sont touchés, quel est le niveau d’urgence réel, quelles contraintes métier doivent être prises en compte et quelles informations le client attend pendant la résolution.

La même logique s’applique aux projets et aux changements techniques. Une migration, une évolution d’architecture ou une opération de maintenance ne se prépare pas uniquement à partir d’un planning technique. Il faut également tenir compte des périodes sensibles, des dépendances métiers, des équipes concernées et de l’accompagnement nécessaire.

Cette information doit circuler entre les équipes commerciales, techniques, support et projet. Si elle reste dans un compte rendu de réunion ou dans la relation avec un seul interlocuteur, elle ne peut pas réellement guider les décisions.

Donner cette visibilité aux équipes leur permet de mieux comprendre les conséquences de leurs choix.

Écouter les signaux avant qu’ils ne deviennent des irritants

Les clients ne signalent pas toujours immédiatement une difficulté. Un problème peut commencer par une lenteur ponctuelle, une demande répétée, une relance ou une incompréhension sur la marche à suivre.

Pris isolément, ces signaux semblent parfois mineurs. Leur répétition peut pourtant révéler un risque plus important : une dégradation de service, une procédure trop complexe, un manque de visibilité ou une communication insuffisante.

La supervision a un rôle important mais ne suffit pas, car une alerte technique doit être rapprochée du contexte client pour prendre tout son sens. Une dégradation détectée sur une plateforme de test n’aura pas les mêmes conséquences qu’un ralentissement sur un environnement utilisé pendant une période commerciale critique.

Anticiper les irritants, c’est prendre au sérieux les signaux disponibles et les replacer dans le contexte de l’activité du client.

Relier la performance technique à l’activité du client

Les SLA et les indicateurs techniques permettent de suivre la qualité d’un service, mais ils ne suffisent pas toujours à mesurer ses effets réels. Un service peut respecter ses engagements tout en restant difficile à utiliser. Un incident peut être résolu rapidement, mais avoir perturbé une équipe à un moment critique.

Pour évaluer la valeur d’un service, il faut donc comprendre sa place dans l’activité du client : qui l’utilise, pour quelles tâches et avec quelles contraintes. Les revues de service, les comités de pilotage et les analyses post-incident permettent de poser les bonnes questions : le service facilite-t-il le travail des équipes ? Réduit-il les risques ? Les changements produisent-ils les effets attendus ?

L’excellence opérationnelle se mesure alors à ses conséquences concrètes : une activité plus stable, moins de temps perdu et une meilleure capacité à faire évoluer les services.

Apprendre de chaque retour, pour progresser collectivement

Un feedback client ne doit pas rester associé à une personne ou à un compte car il peut révéler une difficulté plus large dans un processus, un outil ou une façon de communiquer.

Pour en tirer parti, il faut rapprocher les informations disponibles : réponses aux enquêtes, verbatims, échanges avec les responsables de compte, tickets et réclamations, incidents et demandes récurrentes, retours des équipes techniques et support…

Cette analyse permet de distinguer un événement isolé d’un problème qui mérite une action d’ensemble, qu’il s’agisse d'un processus, d'une communication, d'une documentation, d'une règle d’escalade ou la préparation d’un prochain changement technique.

Le progrès devient alors collectif : un enseignement tiré d’un ticket, d’un projet ou d’un changement technique peut bénéficier à d’autres clients et à d’autres équipes.

Mesurer pour créer de la valeur

Les indicateurs de satisfaction, comme le CSAT ou le NPS, permettent de suivre la perception du service. Notre dernière enquête de satisfaction nous apporte un point de repère global : le NPS de Claranet s’élève à 16. Mais un score ne suffit pas à comprendre toutes les situations vécues par les clients. Il doit être complété par des données opérationnelles : délais de réponse, nombre de relances, récurrence des incidents ou qualité de la communication pendant un changement technique.

Ces indicateurs n’ont d’intérêt que s’ils conduisent à une action. Répondre plus vite ne suffit pas si le client doit répéter sa demande. Résoudre un incident dans les délais ne suffit pas non plus si son impact n’est pas expliqué ou si le problème se reproduit.

La confiance se construit dans ces moments concrets : lorsqu’un risque est anticipé, qu’un changement est bien accompagné ou qu’un feedback entraîne une amélioration visible.

Chaque ticket, chaque projet et chaque change peut donc créer ou fragiliser la confiance. Chez Claranet, nous sommes convaincus que l’excellence opérationnelle n’a de sens que si elle crée de la valeur pour le client.