Realizzare progetti tecnologici su misura è sfidante per metodi, approcci, framework e tecnologie sempre in continuo cambiamento. Questo è quanto serve per creare progetti innovativi di successo, insieme ad un’altra componente fondamentale: fornire ciò che serve ai nostri clienti, sapendo che ognuno di loro ha i propri obiettivi, tempi e vincoli da rispettare.
Quindi, come gestire questo processo? Quali decisioni bisogna prendere per una gestione progettuale che tenga conto delle necessità create dai tanti scenari diversi dei nostri clienti insieme alle nostre esigenze aziendali? Di seguito alcune premesse e obiettivi imprescindibili:
- Rispettare gli impegni già presi con i clienti e cercare di fare spazio a potenziali clienti
- Preferiamo i progetti vicini al nostro Business Model al mero body rental
- Facilitare il raggiungimento degli obiettivi relativi a ricavi e marginalità previsti in fase di budgeting
- Felicità del team: preservare riposo, slack time e tempo per attività funzionali, ma al tempo stesso garantire del lavoro da svolgere costantemente
- Limitare il context switching al fine di aumentare la produttività.
Il “Planning” per Flowing
Il planning è uno dei nostri tre riti plenari, gli altri due sono il Flowing Meet – che si tiene ogni 4 mesi – e il Lean coffee – ogni ultimo venerdì del mese (ma di questi ne parliamo più avanti ).
È il rito che viene fatto più spesso – ogni lunedì dalle 9:30 alle 10:30 – in cui prendiamo decisioni che impattano e informano l’operatività di ognuno nel day-by-day: è il sistema nervoso di Flowing.
Durante il rito del planning facciamo sostanzialmente tre cose:
- Condividiamo informazioni relative ai progetti in ingresso e a quelli esistenti, per creare il miglior team per ognuno di essi. Ad esempio “Il cliente Pippo ha accettato di seguire il percorso emerso dalla discovery che abbiamo fatto sul suo progetto IoT, ora serve partire creando un team con tutte le competenze necessarie: OPS, backend, frontend e UX.”
- Valutiamo i lead e indichiamo ai commerciali le persone giuste per fare le call di approfondimento. Ad esempio partiamo da “Abbiamo questo prospect che si occupa di formazione e ha l’esigenza di fare lezioni online, chi mi aiuta a raccogliere informazioni sul progetto per capire come possiamo aiutarlo?”
- Condividiamo informazioni su temi come la fatturazione e il recruiting. Ad esempio “Il giorno 11 Novembre Fabio Rossi inizierà a lavorare per noi, chi può fare da tutor?” oppure “Il cliente Megaditta ha una fattura scaduta il mese scorso, chi può aiutarmi a capire se ci sono problemi?”
Perché facciamo planning?
Ciascuno dei punti di vista sull’azienda è giusto e legittimo. Chi vende vuole far aumentare il fatturato, chi svolge i progetti vuole che essi siano sfidanti e ci sia spazio per svolgere tutto al meglio. Facciamo planning per prendere le migliori decisioni per Flowing.
Facciamo emergere ciò che è veramente importante per ciascuno degli attori in gioco e lo mettiamo in pertinenza in un sistema di variabili complesso che ci aiuta a prendere la migliore decisione. Così come facciamo con ogni progetto per i nostri clienti.
In generale, il planning è volto a massimizzare il ritmo dell’apprendimento. Farlo ogni settimana permette di far passare poco tempo per verificare che i passi fatti siano nella direzione giusta.
Come funziona in pratica
Il planning – come qualsiasi rito di Flowing – si svolge da remoto su Zoom e prevede due momenti in scaletta:
- Il primo è dedicato alla condivisione delle informazioni. Il suo obiettivo è duplice: dare consapevolezza alle persone di quello che sta succedendo (molto importante in un’azienda remota), evidenziare quali punti meritano una discussione più approfondita e quali sono le persone coinvolte da tale decisione. La partecipazione a questa prima parte è fortemente raccomandata per tutti.
- Il secondo momento è la cosiddetta “fase risolutiva”. Qui rimane solo chi è interessato ai punti rimasti in sospeso nella prima parte. Ad esempio, se c’è un team da formare su un nuovo progetto, i candidati rimangono in questo secondo momento per prendere una decisione.
Quali decisioni vengono prese in un planning?
Quando arriva una richiesta al nostro rito del planning facciamo ricadere i progetti in queste tre macro-categorie: Keep, Kill e Transform.
Keep
Un progetto è Keep quando ci piace e quindi vogliamo continuare a produrre valore per quel particolare cliente nella stessa modalità. In questi casi, per quanto possibile, cerchiamo di mantenere inalterato il team.
Può però accadere che il team cambi per richieste del cliente stesso, ad esempio il progetto è in una fase di learning piuttosto che in una fase di delivery e quindi necessita che il team si ricalibri o che cambi temporaneamente per soddisfare le necessità del progetto.
Kill
Capita – anche se raramente – che un progetto diventi Kill, ovvero da abbandonare. Decidiamo di abbandonare un progetto quando notiamo che non è più in linea con i nostri obiettivi aziendali.
Uscire da un progetto può essere molto complesso, ed è in ogni caso una situazione antipatica. D’altra parte riconosciamo di essere un’azienda in perenne evoluzione. E citando Wikipedia…
Dal punto di vista evolutivo la morte è una conseguenza e una necessità contenuta nel concetto di evoluzione.
Ogni azienda di servizi affronta questo problema, ma spesso viene visto come un fallimento. Noi di Flowing abbiamo deciso di renderlo parte integrante del nostro processo, e pur se è un evento raro, è qualcosa di codificato e definito.
Ovviamente è un’operazione che si protrae nel tempo, affiancando il cliente per tutto il periodo che serve per fare un passaggio di consegne strutturato.
Transform
In moltissimi casi prima di un Kill, avviene quello che chiamiamo Transform, ovvero la “trasformazione” del progetto. La trasformazione è spesso sostanziale e prevede la modifica del team, della forma contrattuale e delle modalità di collaborazione con il cliente.
In generale, il Transform è una situazione win-win, rendendo più in linea la nostra proposizione di valore con quello che viene richiesto dal cliente.
Gli attori del planning
Durante l’incontro del lunedì tutti gli attori coinvolti possono portare la loro porzione di dati e informazioni. Di seguito figure e ruoli:
- il facilitatore: varia di volta in volta e ha il ruolo di incanalare le conversazioni nella giusta direzione, facendo in modo che esse rispettino i tempi e le finalità dei diversi momenti del rito.
- il team di planning: si occupa di fare proposte e raccogliere i dati necessari per aiutare il fluire della conversazione. Quando una conversazione si arena intervengono loro per portarla sulla rotta giusta.
- i surfer operativi sui progetti: chi porta avanti i progetti ha il compito di interpretare in prima persona le informazioni per decidere qual è l’azione migliore che può fare per Flowing. Ha inoltre il compito di spiegare, nel caso di un progetto Kill/Transform, perché il progetto non è più in linea con Flowing.
- il team commerciale: verifica i vincoli contrattuali e modalità alternative di collaborazione, rende espliciti i progetti in arrivo e cerca la collaborazione di tutta l’azienda per approfondire e cogliere le opportunità.
- l’amministrazione: analizza l’impatto che le decisioni hanno sul fatturato e sui budget e rende evidenti eventuali criticità per prendere provvedimenti che vadano a correggere la rotta.
- il team di recruiting: fa un breve recap rispetto ai prossimi ingressi con l’obiettivo che i nuovi surfer abbiano un tutor aziendale e che siano impiegati in un progetto che ne esalti le caratteristiche.
- il governo: facilita la discussione e nelle (rare) situazioni di stallo sblocca la situazione decidendo una rotta da seguire.
Pur dovendo prendere decisioni spesso difficili, come lo sono tutte le decisioni relative al portfolio management, questa modalità collaborativa rende la discussione molto fluida e proficua.
Strumenti a supporto del planning
Per fare discussioni di valore ci basiamo su alcuni strumenti che ci forniscono informazioni utili a prendere decisioni:
- la kanban board: è lo strumento principale. Usiamo la board per definire tutto il flusso di un progetto, dalle fasi di pre-sales fino alla sua manutenzione o conclusione.
- il foglio di previsione fatturato: ci dice quanto abbiamo fatturato con ogni cliente nei mesi passati e ci permette di allinearci su un fatturato atteso per i mesi futuri.
- il planning “previsionale”, dove ogni surfer fa una previsione sulla sua allocazione nei prossimi mesi. Questo rende evidente chi ha problematiche di sovraccarico/scarico e chi sta lavorando/dove.
- il canale Slack “#flw-planning”: non tutte le discussioni devono essere per forza sincrone e alcune vanno fatte anche prima del prossimo lunedì. Per questo c’è un canale Slack dove il planning non si ferma al rito plenario ma diventa uno stream continuo di ragionamenti.
Perché lo facciamo?
Perché crediamo che per un’azienda di servizi il portfolio management sia lo strumento principale per allineare la visione aziendale di medio periodo con le attività da fare nella vita di tutti i giorni. L’allineamento che generiamo in maniera collaborativa è un asset strategico per la nostra organizzazione.
Come lo stiamo evolvendo?
Come ogni team agile aspiriamo al miglioramento continuo e guardiamo sempre al prossimo passo da fare. Cerchiamo di migliorare facendo esperimenti continui, che ci portino a una nuova e più evoluta situazione. Periodicamente, le assumption sul planning vengono puntualmente verificate, messe in discussione e migliorate da esperimenti successivi.
Sappiamo che il planning è “il Problema” più grande per le aziende di consulenza e sviluppo di progetti tecnologici “su misura”, per questo investiamo tempo ed energie per continuare a migliorarlo.
